そもそもCRMって？
CRMは、Customer Relationship Managementの略で、顧客戦略を意味します。顧客戦略というと広い意味ですが、主に単発の購買・利用ではなく、複数購買、リピーターやヘビーユーザーが収益性において重要である企業が、効果的・効率的な顧客育成の在り方を体系化し取り組んでいくことを意味すると言っていいでしょう。
一般的に、新規顧客の獲得コストと、既存顧客の育成コストは、５：１の割合と言われており、既存顧客から収益を増やしていく方がいかに効率的かが分かると思います。
本記事では、CRMの基本的な考え方、そもそもどうやって始めるかをご紹介します。
兎にも角にも、「目的」から。
CRMに限らず、全ての施策や取組みは、とにかく目的の設定が重要です。目的があってこそ、それを実現するために最適な手段が立てられ、その手段を導入し運用していくにあたるフィジビリティの検証を経て、現実的なプランが立てられます。
新しい取組みの議論をしていると目的がブレていくことが間々あり、目的がブレると手段もブレますので、この目的の設定が最も重要であると認識してください。
目的も、大きな目的から中～小にブレイクダウンしていくことが重要です。大きな目的を達成するには何か必要かを、「How？」を繰り返して深掘りをしていってください。
CRMで言えば、最大の目的が「収益の拡大」であれば、そのために「顧客のLTVを増加させる」、そのために「顧客の購買単価を上げる/購買頻度を上げる/購買期間を伸ばす」などにブレイクダウンされていく形です。
指標および目標を決める＝KPI設定
前項の目的設定にあたり、根拠なくブレイクダウンをしていくことはロジカルではなく、指標をもって設定していくべきです。そのために、目的達成に影響する因子を分析により導き出し、それを定性的・定量的な指標としていくことが重要です。
それは言い換えれば、自社にとって「最もよいお客様」とはどういう人か？であり、「そのお客様とどういうお付き合いをしていくことが望ましいのか？」「どういう風に、最もよいお客様に育成していくか」ということを定義していくことです。
それら指標を決めながら、目標に向かってPDCAを回していくこと。その一連の活動がCRMであり、効果的・効率的な収益構造を作っていくことに繋がります。
次項からは、CRMを行っていくための３つのモノサシを紹介します。
CRM戦略のための、３つのモノサシ
其の１：買い回り分析（RFM＋α）
CRM＝顧客戦略を行うためには、まずは現在の顧客の買い回り分析を行う必要があります。買い回り分析の代表的な指標として、RFM分析があります。
R：Recency－直近購買/最終購買
F：Frealency－購買回数
M：Manetary－購買金額
これらを、１回/累積/任意期間で算出していき、現在の「買われ方」を分析していきます。
これらを分析していくと、現在の買われ方の問題点や、「いいお客様」と「悪いお客様」（あくまでCRMの観点として）が浮き彫りになっていきます。
また、RFMだけでは全てを判別することはできず、自社の商品や市場環境、消費者のリテラシーなどの要因を加味して、影響を与えうる因子も＋αとして加える必要があります。
例えば、購買されるブランドによる傾向、購買するチャネル、家族構成やシーズンによって動向が変わるもの、広告戦略との連動…などが該当します。
其の２：顧客分類（クライテリア～ステージング）
前述のRFM＋αの分析で、「いいお客様」と「悪いお客様」（あくまでCRMの観点として）が浮き彫りになった次のステップとして、戦略的な顧客のステージングを行うことです。
一般的に、パレートの法則で80：20の法則などと言われているとおり、2割の優良顧客が、8割の収益をもたらしているということは、事実とそう遠くありません。
自社にとっての優良顧客の定義を明確にし、優良顧客には維持してもらうための施策を、優良以外の顧客はどうやったら優良顧客に育成できるかを明確にしていくこと。それができれば、CRMは8割がた設計が終わっていると言って過言ではありません。
ステージングとは顧客分類であり、クライテリアとは、その顧客分類の基準のことです。それらは、RFM＋αの分析から根拠をもって設定していくのがいいでしょう。
またステージングでは、ただの顧客分類だけでなく、「戦略的ターゲット」を定めることが非常に重要です。
特定の商材や購買回数などを踏まえたお客様が、優良顧客になる確率が高いといった分析が見出せた場合に、それら特定の行動をさせることをKSFとして設定することで、動的な施策設計が可能になります。
例えば、
・「優良顧客」ステージ：１年間の累計購買金額100万円以上、累計購買回数5回以上
・戦略的ターゲット「2回目購買者」：単発購買ではなく、1年間で2回目の購買に至ること
といった形で設定していく形になります。
其の３：シェアMAP（アクションシェア・マインドシェア）
RFM分析や顧客ステージングが自社内のみの絶対的な現状分析とするならば、より分析の精度を高くするために、市場内での相対的な位置づけを把握することがシェアMAPです。
1つの軸にマインドシェアとして、認知の相対的な状況をプロットします。これはどれだけ知られているかと、意識されて購買されているかを表します。ロイヤリティが高ければ高いほど意識的に買われる、継続的で安定的な購買がなされるということになります。
また別軸で、アクションシェアとして、購買行動における自社シェアをプロットします。これは特定の商材、および代替する商材を購買するにあたる自社割合となります。
このMAPを作成することで、ブランド実態・購買実態を把握し施策化することができます。
特に、嗜好品以外の消費者にとって提供元のブランドが価値ではない場合、市場が成熟している状況、自社に金額レンジが離れた複数のブランドが存在する場合などは有効な手法です。
簡単な比較をすると、高額商品をたまたま買っただけのお客様と、単価は低いけれども定期的に購買し長い付き合いのお客様がいて、累積購買金額（M）は同じだとしても、付き合い方は変わる、ということです。
ここまでで、CRM戦略のための３つのモノサシをご紹介しました。これらを分析し、設定された顧客ステージごとに、どう施策をして育成していくかを設定すれば、PDCAは始めることができます。
育成としての手段は、顧客接点ごとに様々にあります。MAツール、営業電話、メルマガ、クーポン発行、キャンペーン…など、無数にありますが、モノサシに則っていけば、自ずとどう実施していくかは分かっていき、またPDCAにより精度が上がっていきます。
最後に、分かりやすいように具体例を1つご紹介します。
あくまで例としてですが、これらのモノサシをどう使うかの参考にしていただけたら幸いです。
＜事例＞
総合旅行代理店での例（架空の設定です）
◆RFM分析
R：直近購買 1年以内●％／1～3年以内●／3年以前●％
F：累計購買回数（3年間）1回のみ●％／2回●％／3～5回●％／5回以上●％
M：累計購買回数（3年間）1万円以下●％／1～3万円●％／3～10万円●％／10万円以上●％
◆顧客分類
・優良顧客：累計購買額300万以上、直近購買1年以内、近3年の利用回数3回以上
・準優良顧客：累計購買額100万以上、直近購買1年以内、利用商品ジャンル2種以上
・戦略的ターゲット：初回利用から1年以内に2回利用があること。または日帰り旅行ではなく宿泊旅行へのアップセルが実現すること。
◆シェアMAP
・顧客にとって旅行会社は重要ではなく、価格・日程・行程が重要。
・顧客が2～3社から比較して最終決定する。初回検討および最終候補へのエントリーが鍵。
・顧客は、大型の旅行は年に0～1回、多くても2回。小型の旅行は年に1～3回が主。
これらを踏まえ、以下を戦略指標に設定。
・アクションシェア：近3年の旅行利用のうちの50％のシェアを獲得する。
・マインドシェア：助成認知し、かつ必ず検討する候補2～3社に入る。会員登録またはブックマークされている。